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阿米巴模式如何落地?3大要点需谨记

【摘要】:
日本京瓷集团创始人稻盛和夫先生在78岁高龄时,受日本政府委托,出任倒闭破产的另外一家世界500强企业——日本航空的董事长。一年后扭亏为盈,之后又重新上市,成功地让日航涅槃重生。而造就这些奇迹的正是稻盛先生的经营哲学和阿米巴经营管理手法。   第一、什么是阿米巴经营?   稻盛和夫认为,企业经营不能只依靠少数领导人,而应该由全体员工共同参与。基于这一观点,尽可能将公司分割成许多小组织,让各个小组织的
  日本京瓷集团创始人稻盛和夫先生在78岁高龄时,受日本政府委托,出任倒闭破产的另外一家世界500强企业——日本航空的董事长。一年后扭亏为盈,之后又重新上市,成功地让日航涅槃重生。而造就这些奇迹的正是稻盛先生的经营哲学和阿米巴经营管理手法。
 
  第一、什么是阿米巴经营?
 
  稻盛和夫认为,企业经营不能只依靠少数领导人,而应该由全体员工共同参与。基于这一观点,尽可能将公司分割成许多小组织,让各个小组织的工作成果一目了然。通过这种方式促使全体员工积极参与经营。
 
  稻盛和夫特别强调了“经营应该由全体员工共同参与”,这是阿米巴经营的原点。其原因有二:
 
  1、企业的财务数据报表太滞后,报表格式太专业,太难懂,无法让企业的干部和员工利用这些数据做分析改善,无法对生产经营起到指导和支撑作用。
 
  2、企业的经营者与一线员工在思维方式上缺乏统一,没有一个基于核算的平台让彼此都来关心企业的经营发展。
 
  于是,稻盛和夫通过创造和运用“阿米巴经营”这套管理手法来划小独立核算单位,建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台,达到培养具备与自己思维方式相近的经营性干部人才,我们称之为企业家的分身。
 
  “阿米巴”是一种能够根据周边生存环境变化而调整自己的变形虫。我们借用这个现在还存在的古生物来寓意,希望我们企业的组织也能够根据周边经营环境的变化而及时调整自身的运营状态,使得企业能够基业常青。
 
  第二、阿米巴经营的3个要点
 
  1、将企业划分成非常细小的组织
 
  细小的组织便于掌握各种费用的使用情况,从而进行改善,容易促进全体员工参与经营。
 
  2、部门收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”
 
  这个指标是衡量和评价各个核算部门的重要业绩的KPI指标。能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方,由谁承担责任,进而体现干部经营能力的高低。
 
  3、经营信息的实时性
 
  核算表所需数据信息需要准确、实时,以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性,为最终按计划达成既定目标提供保障。
 
  第三、阿米巴经营中的核心指标:“单位时间附加价值”的作用
 
  单位时间核算最大的特点在于将销售和制造分开进行部门核算管理。单位时间的附加价值跟各阿米巴的人数多少、规模大小无关,是所有阿米巴共同的指标。
 
  1、销售部门:
 
  销售额-费用合计=附加值
 
  附加值/劳动总时间=单位时间附加价值
 
  2、生产制造部门:
 
  生产金额-成本费用=附加价值
 
  附加价值/劳动总时间=单位时间附加价值
 
  通过编制类似于家庭记账本一样通俗易懂的核算报表,让员工通过每天的核算,了解自己每天工作的结果。并且,通过用这样的计算方法,锐意创新,努力提高单位时间核算,培养具有经营意识的干部,这和传统意义上的管理型干部有着很大的差别。京瓷的发展壮大也是因为具备这样的现场核算机制。
 
  第四、阿米巴经营能给企业带来什么?
 
  我从阿米巴经营的5个特点来介绍导入阿米巴经营能够给企业带来什么?
 
  1、实现全体人员参与经营
 
  划小组织核算后更能体现每个人在组织当中的作用和存在感,容易让员工卷入到部门经营活动中去。
 
  2、根据核算衡量部门贡献度,加强目标意识
 
  通过迅速的经营结果反馈,能给予员工意识上强有力的影响,激发他们更加努力向上的能量,不断挑战高目标。同时,各个部门的经营结果也能通过核算结果进行衡量。
 
  3、实现可视化经营
 
  公司顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角落,底层可以清楚地看到企业的经营状况,京瓷称之为“玻璃板透明的经营系统”。
 
  4、“上情下达”和“下情上达”的协调
 
  自上而下的命令式经营与单纯的自下而上的提交目标经营,通常表现为公司决策慢、经营不顺。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层,底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法,有效地建立了顶层与底层沟通交流的平台。
 
  5、培养有经营意识的人才
 
  让基层干部、员工学习并负担和企业经营者一样的课题,通过数据的核算,培养其经营意识。
 
  阿米巴经营是一把双刃剑,组织划分的科学与否,核算规则制定的公平合理与否,是否掌握了运用要点和技巧都会影响其效果。如果这些方面处理不好的话,企业则会陷入部门间产生内耗、管理成本增加的弊端。
 
  互动环节
 
  问:请问要实施阿米巴模式,企业需具备哪些条件和环境?
 
  答:首先,企业的经营者一定要亲自参与到阿米巴经营的导入过程中去,千万不能做甩手掌柜,这是最主要的一点。
 
  其次,阿米巴经营运行结果的好坏,与规则制定的准确与否有着非常紧密的联系,而这又跟规则与企业的理念是否吻合紧密相关。
 
  以京瓷为例,其经营理念是追求全体员工物质跟精神两方面幸福的同时,为社会做出贡献。要实现它,在制定规则时就一定要合乎人们的心理活动,让员工体会到企业的经营理念确实已经扎扎实实地体现在运行的规则上面。另外,京瓷非常鼓励员工挑战高目标,那么,我们在设定阿米巴经营规则以及内部管理制度时,会给失败者以更多的机会,而不是针对他的一次失败就从职位、收入等方面给予直接反馈。
 
  问:重点需要做哪些工作来推动变革?尤其是如何改变心态?
 
  答:员工意识和心态的改变往往是由于环境改变,这需要合理的运行规则实现,这是非常有讲究的,但今天来不及完全展开。不过,最基本也是最重要的一点就是公平公正。
 
  问:由于事业部各道工序关联度非常高,如何采取措施在各阿米巴单位之间引入竞争机制,使其努力降低成本?
 
  答:与其说阿米巴经营是一个良性竞争机制,不如说是一个协作机制。如果每个阿米巴都为了各自利益而恶性竞争的话,最终倒霉的是企业。所以京瓷集团非常强调“利他精神”,只有成就他人,才能够实现自我。
 
  当年,雷曼兄弟危机导致整体经济环境不好,京瓷的订单非常少。这时并不会因为销售部门拿不到订单,制造部门就等着,而是制造部门一同协助销售部门去获取订单,另外也会协同研发部门,进行新产品的研制,为公司在大环境转变后的发展做前期准备。
 
  阿米巴经营的成效,除了降低成本以外,更应该体现在增加销售收入上。只有销售收入最大化、费用最小、时间最短,才能实现企业利润最大化的终极目标。这就需要各部门提高协作程度。比如,生产制造部门主动削减成本,生产出物美价廉的产品,而且按时交货,这就是最好的与销售部门的协同。

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